„Sebeřízení je způsob fungování, který staví na naladění na společný cíl a vnitřní motivaci lidí. Vzniká tím, že se v rámci organizace posouváme od kontroly k důvěře,“ popisuje Eva Malířová z organizace NaZemi. Ta se věnuje vzdělávání a otázkám globální spravedlnosti, a kromě toho, že sama funguje bez hierarchické struktury, pomáhá s nastavováním sebeřídících procesů i v dalších organizacích.

„Skrze struktury, v nichž většina z nás vyrostla, ať už se jedná o školu či běžná zaměstnání, jsme zvyklí na hierarchii a formální autority, kdy někdo dává instrukce a kontroluje, co děláme, dostáváme tresty a odměny – dobré a špatné známky, povýšení, bonusy či vyhazov,“ vysvětluje Malířová. Neziskové organizace však podle ní mohou dobře fungovat v horizontální struktuře, ve které záleží na potřebách a hlasech všech. Lidé jsou v jejím rámci vnímáni jako odpovědní a schopní dělat důležitá rozhodnutí, mají proto více autonomie a možností ovlivňovat záležitosti, které se jich týkají. „Sebeřízení vyžaduje změnu způsobu myšlení i organizační kultury,” dodává Malířová.

Od hierarchie k sebeřízení

Myšlenka systematického přechodu k sebeřízení se v organizaci Jako doma, jež pomáhá ženám bez domova, zrodila v době pandemie covidu-19. „Náročná situace kladla na vedení obrovské nároky a tehdejší ředitelka Lenka Vrbová si uvědomovala, že by to mohlo vést k vyhoření,“ vzpomíná Veronika Dudková, která se v Jako doma věnuje podpůrným činnostem. Organizace sebeřízení vnímala zejména jako možnou cestu k udržitelnému fungování.

V té době v Jako doma navíc vznikl úplně nový tým. „Byl složený ze samostatně uvažujících a zodpovědných lidí, tak se při jeho budování začaly role přirozeně rozdělovat,“ vysvětluje Dudková. „Tento tým sebeřízení v krátké době otestoval, a díky tomu jsme pak jeho principy mohli implementovat do celé šíře Jako doma. Společně jsme tak začali podnikat kroky vedoucí ke změně,“ doplňuje ji její kolegyně Kristýna Kosinová.

Obě se nicméně shodují na tom, že organizace Jako doma nikdy nebyla příliš hierarchická. Vždy měla silnou kulturu spolurozhodování a participace, a to i žen z její cílové skupiny. To však neznamená, že přechod k sebeřízení nebyl náročný.

Náročnost procesu potvrzuje i zkušenost Začni učit!, původně studentského spolku zaměřeného na hledání cest, jak řešit nedostatek vyučujících ve školství. Ten se od svého vzniku v roce 2016 postupně profesionalizoval do klasického hierarchického uspořádání. „Pravděpodobně to bylo tím, že člověk ani nic jiného neznal. Zakladatelkám a spolušéfkám tato struktura ale moc nevyhovovala, asi i proto, že jsou spíš komunitně zaměřené,“ vysvětluje Pavlína Havlenová kořeny, ze kterých postupně vyrostla sebeřídící organizace.

Obě organizace v počátcích spolupracovaly s NaZemi, která jim poskytovala expertizu a provázela je procesem změny. „Nejdřív jsme vůbec nechápali, jak by to celé mělo fungovat,“ říká Havlenová s tím, že počátky změny byly opravdu dlouhé a složité. V organizaci nejprve dostali veškeré informace skrze workshopy a semináře o sebeřízení a poté celý tým hlasoval, zda se do přechodu k sebeřízení chce vůbec pustit.

Sebeřízení bystří smysly

Právě hluboké pochopení sebeřídících principů a jejich přijetí je pro úspěšnou změnu nezbytné. „Nestačí se jen zbavit formální hierarchie, vznikl by chaos a u rozhodování by stejně zůstali lidé s nejvíce zkušenostmi nebo ti, kteří jsou v organizaci dlouho,“ vysvětluje Eva Malířová z NaZemi.

Respondentky se shodují, že je důležité změnit způsob myšlení. Podle Pavlíny Havlenové je to hodně individuální, pro někoho je takové myšlení přirozenější, někomu to trvá déle: „Byli i tací, kteří to s námi nedali a v procesu proměny se s námi rozloučili,“ říká s tím, že sebeřízení nemusí být pro každého, což potvrzuje také Kristýna Kosinová s Veronikou Dudkovou z Jako doma. „Fungovat v tom mohou jen lidé, kterým je tento způsob řízení vlastní, mají po něj cit,“ říká Kosinová. „Pro lidi zvyklé na hierarchické fungování může být těžké vymanit se z potřeby dostávat zadání a pochvaly,“ souhlasí Malířová.

V rámci procesu změny je důležité, aby si organizace vytvořily společné dohody, tedy principy platné pro všechny. Lidé musí být nejen nalodění, podle Malířové je současně třeba, aby byli ochotni zavádění sebeřízení věnovat dostatek energie. „Veškeré fungování nemůže vymyslet jeden člověk nebo skupina lidí od stolu. Obzvláště u ustavování principů a pravidel je potřeba, aby bylo zapojeno více lidí, ne nutně všichni, ale měla by to být týmová práce a výsledek by měl reagovat na potřeby všech,“ uvádí. Aby sebeřízení fungovalo je třeba také posílit řadu dovedností, jako jsou facilitace, systémové myšlení či nenásilná komunikace, tedy zaměření na porozumění mezi lidmi a hledání řešení, která fungují pro všechny.

A jak dlouho trvá, než se z hierarchické organizace stane organizace sebeřídící? “Z naší zkušenosti od tří měsíců intenzivního procesu po několik let. Záleží na tom, zda už lidé v organizaci mají společný jazyk a porozumění, a na tom, v jaké intenzitě se práci na přechodu k jinému způsobu fungování chtějí věnovat. Současně je důležité říci, že proces nastavování sebeřízení vlastně nikdy neskončí – jedná se o živý organismus a je potřeba neustále ladit jednotlivé procesy,“ pokračuje Eva Malířová.

„Nastavené mechanismy nejsou nezpochybnitelné, je třeba je neustále revidovat, abychom vždy měli tu nejfunkčnější variantu v neustále měnícím se prostředí, kde se proměňuje tým i okolní podmínky,“ říká Kosinová. „To je současně i výhoda sebeřízení – učí lidi, aby byli bystří, aby vnímali, co se kolem nich děje, uměli to pojmenovat a zareagovat na to,“ dodává Dudková.

Klíčové pilíře fungování

K funkčnímu nastavení sebeřízení je třeba dobře opracovat jednotlivé procesy a uvnitř organizace si je dobře nastavit. Pro každou klíčovou oblast si organizace sestaví popis principů, který zanesou do dokumentu přístupného všem. O jaké oblasti se jedná?

Tok informací: Je důležité zajistit, aby všichni měli informace potřebné ke své práci a rozhodování a současně nebyli zahlcení.
Systém rozhodování: V sebeřízení je nastavováno, kdo, o čem a jak rozhoduje, aby organizace naplňovala své poslání se zohledněním všech potřeb.
Toky zdrojů: Jednou z důležitých oblastí jsou informace o tom, jaké jsou zdroje a jak se rozhoduje o jejich rozdělování. S tím se pojí i výše mezd.
Systém zpětné vazby: Ten přispívá k zodpovědným rozhodnutím a efektivnímu fungování, i když mají lidé v týmu velkou míru autonomie.
Systém řešení konfliktů: Je třeba umět přistupovat ke konfliktům tak, aby bylo možné obnovit narušenou důvěru a organizace byla odolná.

(zdroj: NaZemi)

Řídit sebeřízení

V Jako doma má každý člověk vyhrazenou část kapacit právě na sebeřízení. „Někteří se této oblasti věnují více, protože se například jedná o jejich specializaci nebo je více baví sebeřízení posouvat dále,“ vysvětluje Kristýna Kosinová, která se věnuje mimo jiné facilitaci a HR. Je tedy sebeřízení obzvláště náročné na kapacity? „To je otázka. Sebeřízení nás stojí dost energie i času, takže i peněz. Zároveň ale nepotřebujeme platit lidi za to, že drží kontrolu, dávají zadání a dělají rozhodnutí,“ vysvětluje.

Sebeřídící organizace se vyznačují nejen vysokou mírou autonomie svých členů a členek, kteří si sami organizují práci a jsou za ni současně zodpovědní, ale například také tím, jakým způsobem jsou zde rozdělovány úkoly.

„V rozdělení práce se hodně řídíme tím, co je komu blízké, co se chce učit. Když třeba vyvstane potřeba fundraisingu, tak zjišťujeme, komu by se ta práce líbila. Každý z nás pak dělá několik různých činnosti, což může být náročné v tom, že je součástí několika týmů,“ vysvětluje Pavlína Havlenová ze Začni učit!.

„Šíře odpovědnosti a svobody v sebeřízení může být skvělá, ale zároveň trochu paralyzující, zvlášť pro toho, kdo v tom neumí dobře chodit nebo pro to nemá dobré podmínky, například dostatek času,“ doplňuje Kristýna Kosinová.

Respondentky se shodují, že je důležité změnit způsob myšlení. Někoho je takové myšlení přirozenější, někomu to trvá déle. (Respondentky zleva: Veronika Dudková, Kristýna Kosinová, Pavlína Havlenová)

Bezpečné prostředí, zpětná vazba a řešení konfliktů

Sebeřízení může fungovat jak v malých, tak velkých neziskovkách. „I velké organizace mají většinou práci rozdělenou do řady týmů, lokálních nebo podle oblasti, ty se pak mohou řídit nehierarchicky a navzájem se propojovat,“ popisuje Eva Malířová. Přiznává ale, že transformace u malých a středních organizací může být jednodušší. Důležité je podle ní sdílené vlastnictví toho, co se v organizace děje. „Pokud je před námi výzva, nepadá to jen na jednoho člověka, šéfa nebo management, společně to drží lidé v organizaci,“ dodává Malířová.

Ve specifickém způsobu fungování, jaký představuje sebeřízení, je třeba zajistit důvěru. V organizacích s nehierarchickou strukturou jsou proto obzvláště posilovány mechanismy zpětné vazby, díky níž se může práce jednotlivců i celé organizace neustále zlepšovat, či řešení konfliktů.

„Na začátku bylo těžké vytvořit bezpečné prostředí, aby se všichni v týmu cítili dobře a dokázali být otevření. Dnes si umíme říkat i nepříjemné věci, dávat si upřímnou zpětnou vazbu. To nás obohacuje jak v pracovním, tak osobním životě, “ přibližuje Pavlína Havlenová. V Začni učit! mají pravidelné supervize a sebeřídící setkání, na kterých lze řešit probíhající problémy.

Pro fungování je zásadní systém individuální podpory. „Je důležité, aby si člověk uměl říct o pomoc ve chvíli, kdy něco nezvládá,“ upozorňuje Eva Malířová. V Jako Doma i Začni učit! má například každý člověk svého „buddyho“, tedy kolegu či kolegyni, se kterým může řešit, co se právě děje, a který sleduje, jak se mu daří, jestli není přetížený. „Máme vytvořenou velkou záchrannou síť, která hlídá, aby nedocházelo k příliš obtížně řešitelným přešlapům nebo situacím,“ uvádí Veronika Dudková. „Pokud by nastalo nějaký pnutí, řeší ho antikonfliktní tým, který ví, jak postupovat,“ doplňuje Pavlína Havlenová ze Začni učit!

Jak může vypadat rozhodování v sebeřídící organizaci?

Mnoho lidí si představuje, že se v organizacích s plochou strukturou odehrávají všechna rozhodnutí demokraticky a musí se na nich shodnout všichni, ale tak to není. Principem, z něhož se v sebeřízení vychází, je, že do rozhodovacího procesu je zahrnut ten, koho se záležitost přímo týká. Zbytek týmu může být v poradní roli. Jindy může rozhodování fungovat tak, že na plénu, což je nejširší orgán, kde jsou všichni členové a členky organizace, se může pro jednotlivé oblasti rozhodování vybrat komise „Pokud je třeba udělat rychlé rozhodnutí, můžeme jej delegovat na takzvanou krizovou skupinu,“ říká Eva Malířová. V ní by měli být zastoupeni lidé určité expertizy, ať už jde o finanční záležitosti, nebo třeba o komunikaci.

I s plným konsenzem lze v nějakých oblastech pracovat, jedná se například o hodnotové věci. Obecně je ale třeba být i efektivní a proces získávání souhlasu od všech v organizaci může být náročný a zdlouhavý. Každá organizace si však své postupy vytváří sama a podle vlastních potřeb, a tak se mohou lišit.

„Můžu uplatňovat své dovednosti tak, jak nejlíp umím“

Jednou z výhod sebeřízení, na které se shodly všechny respondentky, je, že přináší prostor pro osobní růst a využití vlastního potenciálu. „Jde o to, že máme společné cíle, ke kterým lze dojít různými cestami. A ty si mohou volit sami jednotlivci či jednotlivé týmy. Tím je podpořena jejich angažovanost a iniciativa,“ říká Malířová.

„Největší rozdíl, který vnímám ve srovnání s fungováním v hierarchické struktuře, je, že můžu uplatňovat své dovednosti tak, jak nejlíp umím. A je mi to umožněno. Dříve jsem narážela na to, že mám vymezenou náplň práce a jakákoliv aktivita navíc, například přinášení podnětů, vlastně nebyla žádoucí,“ sdílí svoji zkušenost Veronika Dudková. „V Jako doma je opravdu podnětné prostředí, každý se může podílet, což přispívá osobnostnímu růstu,“ dodává.

Eva Malířová uvádí, že v NaZemi mají díky sebeřízení spokojenější zaměstnance a zaměstnankyně, kteří více vnímají smysl své práce, cítí se cenění, a v organizaci tak zůstávají déle.

„Výhodou je podle mě svoboda. Všichni máme možnost podílet se na rozhodování a směřování organizace. Mám pocit, že lidé, kteří přešli do sebeřízení, rozkvetli, mají větší sebevědomí a současně více ochoty pracovat, a to jak na věcech, které jim jsou blízké, tak na těch, které jsou tak trochu povinností. Podílí se tím totiž na společné práci, kterou dělají všichni. Cítím z toho sounáležitost,“ říká Pavlína Havlenová.

Respondentky z Jako doma mluví také o tom, že principy participace a důvěry organizace dlouhodobě vkládá i do práce se svou cílovou skupinou, tedy ženami bez domova. „Nasloucháme jejich potřebám, jsme otevření podnětům a chceme, aby se podílely na tom, jak fungujeme. Pro některé ženy je ale také těžké to přijímat a v některých situacích se dovolávají jednoho člověka, co vše vyřeší. Zároveň si myslím, že je jen otázkou času, než si na náš způsob fungování zvyknou,“ říká Dudková.

Odráží se rovnost i v odměně za práci?

Například v NaZemi nebo i v Začni učit! mají všichni stejné finanční ohodnocení, liší se jen výší úvazku. Mzdy jdou však podle Malířové nastavit různě a třeba v nich zohlednit míru zkušeností nebo expertizy. „Tím nejdůležitějším principem by však měla být transparentnost. Všichni by měli být obeznámení s tím, od čeho se výše platu odvíjí,“ vysvětluje.

A lze být sebeřídící organizací jen z části? Podle Evy Malířové je to určitě cesta pro neziskové organizace, které o tom přemýšlí, ale nemají třeba prostor pouštět se do složitého procesu systematického zavádění.

„Můžete zachovat formální hierarchii, ale zvyšovat participaci a posilovat transparentnost, sdílet s lidmi důvody rozhodnutí a vysvětlovat, co a proč se děje tak, jak se to děje, ptát se jich na názor. Zkrátka dávat si v týmu více důvěry navzájem. A pokud jste ve vedoucí pozici, můžete díky tomu pomalu opouštět kontrolu nad záležitostmi, o kterých víte, že je podřízení zvládnou sami. Nezapomeňte u toho na otevřenou diskuzi a bezpečné prostředí,“ uzavírá.

Foto: Pexels