Každá organizace se dostane do bodu, kdy je třeba přehodnotit stávající uspořádání rolí. Vyměnit klíčové zaměstnance a nabrat nové. Vytvořit pozice, se kterými se nepočítalo. Ovšem přiznání, že je vám jako řediteli v pozici úzko a že na to možná nestačíte, bývá jedno z nejtěžších. Na perné chvilky vzpomíná Matěj následovně:
Těžko se mi hledá ostrý okamžik, kdy mě napadlo, že takhle už to dál nejde. Ta myšlenka zrála postupně možná rok. Bylo to období vnitřních rozporů – začal jsem vnímat, že jsem někde brzdou... Současně se otevírala spousta přitažlivých příležitostí, které jsme neměli síly využít.
Ve Sue Ryder aktuálně pracuje 160 lidí. Podle teoretiků člověk dokáže řídit maximálně 5-7 přímých podřízených. Právě růst organizace bývá často jedním z impulsů k proměně řízení. „Pro každého ředitele je absolutní povinností zajistit, aby na něm nebyla organizace závislá. Už od šesti zaměstnanců se vyplatí otevřít téma Co bude, kdybych chtěl odejít? Otevřeně o tomhle mluvit pro mě bylo neuvěřitelně osvobozující.“
Být zcela zastupitelný
Když v roce 2012 vstupoval Marek do Cesty domů jako nástupce ředitelky, pracovalo zde 20 zaměstnanců pro 100 klientů a organizaci téměř výhradně živilo 40 grantových žádostí ročně. Dnes organizací projde 130 žádostí, počet zaměstnanců se zdvojnásobil, klientů je dokonce třikrát víc. Pověstný odchod takzvaných otců zakladatelů bývá jednou z prvních velkých krizí v životě organizace. Sám Marek tehdy ještě netušil, že ho čeká šest let v ředitelském křesle a úkol rostoucí organizaci zprofesionalizovat.
Nebyl jsem na to připravený. Jsem původně zdravotník. Do té doby jsem řídil maximálně skautský oddíl a takové zkušenosti se mi zdály být přiměřené. Tak to v nezisku prostě je. (Smích.) Učil jsem se za běhu. Jak povinností a vztahů přibývalo, došlo mi, že v organizaci už nesmí zůstat nic, co umím nebo o čem vím jenom já. Chtěl jsem být zcela zastupitelný.
K udržení rovnováhy a řešení komplexnějších témat v organizaci se mu osvědčila pomoc supervizora. „Je to skvělá příležitost sejít se s týmem v bezpečném prostředí nad věcmi, na které není v běžném provozu čas. Navíc je to fajn pomůcka pro ředitele, který si konečně uvědomil, že nemůže uřídit 100 konfliktů sám. Zodpovědnost za řešení konfliktu se i díky supervizorovi přenáší dál,“ říká Marek.
Sdílení informací v době změny
Výměna informací v měnícím se prostředí je klíčová. Krize jsou řešitelné, dokud nezačnou odcházet lidé. Lidé jsou totiž živá paměť. Když o ni přijdete, už nikdy nezjistíte, proč byl tenhle kabel natažený zrovna tudy. Záludná může být i technologická stránka věci. Už jsou sice pryč doby, kdy se mohly ztratit informace na disketě cestou z kanceláře do kanceláře, ale potřeba předávání aktuálních informací zůstává. Matěj navíc upozorňuje:
Nečekaný oříšek může být třeba návrat kolegyně po mateřské – počítejte s tím, že takový člověk se vrací úplně jinam, než odkud odcházel. Vy nevíte, co ještě ví, ona neví, co všechno už neví. Některé staré cesty ještě fungují, jiné ne. Je potřeba všechno znovu vyladit, aby se předešlo zbytečným konfliktům. A není to snadné.
V každodenním shonu a krizových situacích člověk snadno přehlédne slabiny. Matěj učí teorii řízení změny na univerzitě a až zpětně si uvědomuje, jak nedostatečně v praxi aplikoval to, co na přednáškách vštěpuje studentům. „První krok vyvolání vědomí naléhavosti nám vyšel, to zas ano,“ směje se při pohledu na graf s fázemi řízení změny. V praxi však mívají události většinou rychlejší průběh.
Mít tak druhé oči
Někdy se hodí šikovně nakombinovat silné stránky dvou různých osobností. Vzájemně se kontrolovat. Nebo prostě nebýt na velká rozhodnutí sám. I to byl důvod, proč začal Marek spolupracovat s Karolínou Pochmanovou:
Odešli mi někteří klíčoví lidé a já nerozuměl jejich důvodům. Zjistil jsem, že začínám dělat chyby z nepozornosti. Pak několik dalších chyb, protože jsem svůj úsudek nemohl konfrontovat s úsudkem někoho druhého. Někoho, kdo přemýšlí jinak, ale přitom vidí organizaci komplexně.
Matěj si zase pochvaluje sdílení kanceláře s Markétou Heřmanskou. Usnadňuje to výměnu informací. Každý si přes den pracuje na svém a úderem páté společně otevírají témata, která jsou naléhavá, ale přes den nedostávají prioritu. „Průběžné slaďování je neskutečně cenné. Stravovat nové informace po malých soustech je rozhodně lepší než si nechávat velkou porci najednou.“
Jak to vysvětlit lidem? Na detailech záleží
Jen sdílení informací ale nestačí. „Mezi našimi zaměstnanci panovala velká uzavřenost. Až zpětně za mnou někteří opatrně chodili s tím, že Matěj na poradě moc pěkně mluvil, ale že vlastně nerozuměli tomu, co říkal,“ přiznává Markéta. Často musela také vysvětlovat, co na pozici provozní ředitelky dělá. Nakonec pomohla změna názvu pracovní pozice na výkonnou ředitelku a vysvětlení, že Matěj řeší vnější záležitosti, zatímco ona ty vnitřní.
Obzvlášť když informujete zaměstnance o změnách na řídící úrovni, ujistěte se, že mluvíte jazykem, který je pro ně srozumitelný. ‚Marečku, hovoř v číslech,’ slýchal odmala Marek Uhlíř od svých rodičů – inženýra a inženýrky. Dnes přiznává, že tenhle omezený způsob vidění světa přispěl k nestabilitě:
V roce 2016 na mě poprvé silně dopadla naléhavost změny. Cítili jsme všichni velkou nejistotu, tížily nás obavy – mé i mých kolegů. Lidé mě nestíhali a já k nim navíc mluvil jen v číslech. V domnění, že přece každý problém má technické řešení. Mýlil jsem se.
Řekněte si o pomoc
Postupně přibývalo věcí, které měly být hotové, ale nebyly. Cestu domů navíc opustila Markova kolegyně – klíčová osoba pro chod celé organizace. „Byl jsem zvyklý, že za mnou lidé chodí s desítkami problémů. Vždy jsem navrhl řešení. Teď jsem věděl, že máme fakt průšvih. A taky, že řešení prostě nemám. Přiznat to nahlas bylo osvobozující.“ Otevřenost je v takové situaci k nezaplacení. V každém týmu nevyhnutelně vznikají i rány. A to je v pořádku - pokud jsou citlivě a lidsky ošetřeny.
Nemá smysl tvářit se, že je všechno růžové. Pracujeme s kolegy, které už nemůžeme někdy ani cítit, trávíme spoustu času péčí o lidi, se kterými bychom normálně nešli ani na pivo. Část z nich i přes naši péči zemře strašnou smrtí. To je v Cestě domů realita, přiznejme si to.
Čekají vás změny? Připravte se na ně!
Až budete hledat zástupce, uvědomte si tři věci. Zaprvé: je to změna. Zadruhé: je to VELKÁ změna, která se může usazovat roky. Zatřetí: změnám se v průběhu života organizace nelze vyhnout. Na řadu takových změn se lze dle Matěje ale připravit a minimalizovat tak dopady:
Při vedení změny uplatňujete schopnosti dobrého lídra. To znamená, že aktivně vezmete své lidi na palubu. Žijte změnu společně. Uvědomte si, že v roli ředitele nebo ředitelky nepohybujete cínovými vojáčky po poli.
Ve Sue Ryder o všem se zaměstnanci mluvili a zjišťovali zpětnou vazbu. V Cestě domů se na to, co má dělat ideální ředitel, zeptali dokonce dětí. Mějte navíc na paměti, že jednou změnou to nekončí. „Pořád rosteme, takže nikdy není vyhráno. Je jasné, že to zase jednou začne houstnout a můžou nastat komplikace,” vysvětlovali ve Sue Ryder zaměstnancům. Počítejte i s tím, že ne každý změny snese. V Cestě domů kromě pozitivních dopadů změnu provázela i nespokojenost: „Někteří Karolínu na nové pozici nepřijali. To, že je najednou výš, ne každý strávil.“
Při výběrovém řízení buďte fér
Prázdné místo po zmíněné klíčové Markově kolegyni, která pracovala na pozici vedoucí služeb, se v Cestě domů pokoušeli doplnit opakovaně. Dvakrát byla obsazeno, ale ani jednou to nefungovalo. Přestože v týmu panovala velká skepse, rozhodli se vypsat výběrové řízení znovu. Marek tentokrát pozici změnil na zástupce ředitele a náplň práce nebyla v inzerátu záměrně jasně daná. „Inzerát nalákal 35 nadšených lidí a odradil ty, kterým nejistota nebyla příjemná. Přihlásila se i Karolína, která v té době už několik let v Cestě domů pracovala. Ve výběrovém řízení nakonec zvítězila a funguje to skvěle,“ říká Marek.
Marek s Matějem doporučují věnovat také péči kandidátům, které nakonec nevyberete. Najděte si chvíli a zavolejte jim se zpětnou vazbou. Udělá jim to radost a vy si nezavřete dveře ke schopným lidem, pro které teď nemáte místo. Nikdy nevíte, kdy je budete potřebovat...
TIP: V pořadí pátou snídani pro personalist(k)y v neziskovkách budeme podávat v úterý 10. prosince 2019. Tentokrát promluví o svých letitých zkušenostech s motivací a zapojením lidí do chodu organizace Stanislav Háša – vedoucí katedry managementu na VŠE v Praze. Svou židli na Personalistiku pro neziskovky #5 si včas chyťte zde!
