Stanislav Háša
HR poradce, facilitátor a psychoterapeut
V oblasti personálního managementu se pohybuje více než 20 let. Tvrdí, že až nyní s mnohaletou praxí začíná personalistice lépe rozumět. Vystudoval jednooborovou psychologii na FF UK a zároveň získal doktorát z managementu na VŠE v Praze. Přes tři roky byl HR manažerem České pojišťovny. V současné době vede Katedru managementu na VŠE v Praze, koučuje seniorní HR profesionály a působí jako facilitátor ve společnosti Prothea Advisory. Je autorem knihy Co je nového v managementu (2016).
Vnitřní zmocnění
Jsou vaši spolupracovníci ochotni pro organizaci udělat něco navíc? Něco nad rámec základního popisu práce? Cítíte, že nevyužívají svůj potenciál naplno? Možná se je už dokonce snažíte motivovat k lepším výkonům velkorysými benefity nebo hledáte v organizaci optimální výši variabilní složky mzdy, která by zafungovala a zlepšila jejich výsledky. A ono to stále úplně nefunguje. Čím více se snažíte motivovat, tím horší jsou výsledky. Postupně jako vedoucí pracovníci cítíte únavu a po čase možná i vyhoříte...
„Je zásadní si uvědomit, že v silách managementu není motivovat lidi k práci. Motivovat totiž může člověk jen sám sebe. Pouze v jeho kompetenci je ovlivňovat svůj vnitřní empowerment – své vnitřní zmocnění,“ pronesl v úvodu Stanislav Háša.
„Je to podobné, jako kdybyste brali na sebe odpovědnost za to, že někdo jiný špatně pečuje o své zdraví. Jako manažeři můžete vést své spolupracovníky pouze k vnitřní motivaci.“ Na okamžik se odmlčel a pak se usmál: „S tímto zásadním uvědoměním by mohlo naše dnešní setkání skončit. Řekl jsem vám totiž to nejdůležitější. Pokud si dnes odnesete tuhle jedinou informaci o možnosti motivovat pouze sám sebe k práci, budu spokojený.“
Kultura pochvaly
Vést lidi k vnitřní motivaci nemusí být v českém prostředí úplně snadné. Většina z nás vyrůstala od dětství v prostředí pochval a odměn. Dobře míněné ,Ty jsi ale šikula!‘ slýchával v dětství nejeden z nás. Vnější motivace ve formě pochval a odměn dlouhodobě jako hnací motor ale nefunguje. „Variabilní odměňovací složku mzdy hoďte do koše. Je to mocenský nástroj. Český výzkum ukázal, že když se začalo dobrovolníkům platit za darování krve, tak jich ubylo. Z darování se stala transakce a postupně i frustrace.“
„ Úkolem manažera je vést lidi k vnitřní motivaci. Pokud je můj kolega v práci nespokojený, tak se musí sám začít angažovat. Dvakrát by se měl pokusit nevyhovující věci změnit, a pokud neuspěje, tak dát výpověď.“
Většina tento krok ale v praxi neudělá. Přibližně šedesát procent lidí tvrdí, že je jejich práce nebaví, a přesto stále setrvávají na stejném pracovišti. Podle Stanislava Háši je důvodech strach ze změny. Změna je v nás totiž evolučně zakódována jako ohrožení a je často spojena s impulsem eliminovat pocit strachu. Mnohem jednodušší než něco měnit a vystavovat se diskomfortu, je tak obvinit z chyb v organizaci manažera. On má být přeci tím, kdo lidi opečovává a řídí.
Odpovědnost za člověčenství
Pokud ale nemůže manažer motivovat lidi, co je jeho úlohou? Hlavním úkolem manažera je chovat se ke svým spolupracovníkům jako k lidem. Pro řízení lidí v organizaci není důležité, co manažer říká, ale co dělá. „Vy jako manažeři jste v prvé řadě odpovědní za člověčenství ve svých organizacích. Lidé jsou ochotni dobře pracovat, a dokonce i za málo peněz, když dobře vycházejí s managementem a když v organizaci fungují vztahy.“
Vlídné a empatické chování manažera ve společné kuchyňce je to, co ovlivňuje angažovanost lidí v organizaci. Důležitým krokem může být i změna narativu. „Zvěte lidi na výběrové rozhovory, nikoli pohovory. Zkuste svému týmu neříkat zaměstnanci, ale mluvte s nimi jako se spolupracovníky.“
TIP: Co dělat, když vám řízení organizace začne přerůstat přes hlavu? Proč si říct o pomoc? Čtěte článek ze čtvrté personalistiky pro neziskovky Kdo to tu řídí? Ředitelé Cesty domů a Sue Ryder otevřeli černé skříňky.
Dřímající potenciál
Společné rozhovory mezi manažerem a podřízeným kolegou v průběhu roku mohou být užitečným nástrojem, ale mohou některé lidi demotivovat a být kontraproduktivní. Při udělování zpětné vazby je velká možnost lidi zraňovat. Navíc to, co manažer řekne podřízenému, vypovídá hlavně o něm samotném. Jen třicet procent zpětné vazby zahrnuje skutečná fakta o podřízeném kolegovi.
„Chybou rozhovorů je také to, že během nich říkáme lidem hlavně to, co dělají špatně. Máme ale primárně rozvíjet to, co lidem jde! Za jakých okolností totiž podává člověk nejlepší výkony? Je to v momentě, kdy mu práce dává smysl, baví ho a je v ní dobrý. Pokud jsou tyto podmínky splněny, člověk se dostane do stavu plné seberealizace, kdy pracuje a ani neví, že plyne čas.“
„Jsem hluboce přesvědčen, že v každém z nás dřímá velký potenciál, který můžeme rozvíjet. Polovina lidí tvrdí, že zaměstnavatelé nevyužívají jejich potenciál naplno. Více než tři čtvrtiny lidí pak tvrdí, že v práci dělají jen to nejdůležitější, ne více.“
Důvěra – síla, která dokáže měnit
Podle Stanislava Háši je možné manažery rozdělit do dvou skupin.
První skupina manažerů zastává názor, že lidé jsou líní. Tito manažeři rozhodují, plánují, koordinují a vedou lidi k požadovaným výstupům a přebírají nad nimi kontrolu. Odebírají jim ale tak zodpovědnost a snižují tak v konečném důsledku jejich angažovanost, kreativitu a kompetence. „Tohle uvědomění je osvobozující! Jako manažeři jsme umožňovateli výkonu, ale zároveň můžeme být jeho omezovači.“
Druhá skupina manažerů zastává názor, že lidé jsou svéprávní. „Tento přístup vždy vyžaduje od manažerů velkou míru odvahy. Jeho předpokladem je totiž to, že lidem začneme důvěřovat a předáme jim významný díl odpovědnosti. Tento krok nemusí být pro některé manažery příjemný, protože ztrácejí nad věcmi plnou kontrolu. Je však důležité si uvědomit, že pokud manažeři lidem nevěří, v mnoha ohledech snižují motivaci svých spolupracovníků."
TIP: Další snídani pro personalist(k)y v neziskovkách budeme podávat v úterý 28. ledna 2020. Na téma konflikty v organizacích promluví Jakub Švec – zkušený lektor a kouč. Svou židli na Personalistiku pro neziskovky #6 si včas chyťte zde!
